文字/沙水沙哥

2020年社区团购有点不一样。巨头频繁进入市场，竞争变得激烈。

滴滴CEO在员工大会上宣布“橙心优化”投资不封顶，力争市场第一。美团， 王兴， CEO不止一次在公司中高层会议上传达了“打赢这场仗”的决心。拼多多，的创始人黄峥，在拼多多：五周年的演讲中说“买菜是个好生意，但这与我们对农业的长期承诺高度一致”。

旅游、外卖和社交电子商务行业的掠食者向社区团购发起冲击，并与较早进入市场的阿里和京东一起破坏了这一局面。大家还是想出了一直玩互联网的常规方式，快速扩张，低价获客，底线竞争。这种打法不断扰乱市场秩序，繁荣优化、十社集团等社区购买独角兽的倒计时钟已经敲响。

巨头们社区团购业务的快速发展，无疑给行业产业链的参与者带来了巨大的冲击，无序也在酝酿新的机遇。但狂轰滥炸下的社区团购模式弊端仍未解决，脆弱的生命之门像放大镜一样暴露无遗。

社区团购容易复制，但组织能力脆弱

众所周知，社区团购模式轻巧易复制。自2015年以来，它已经发展了五年。参与者在商品供给、仓储、运输、社区运营等方面没有太大差异，没有形成核心差异化壁垒。繁荣、偏好和十个俱乐部只比其他俱乐部领先一两步。

换句话说，到目前为止，社区团购还是依赖于人们的新零售业态，所以对于刚进入游戏的玩家来说，其致命缺陷也是一目了然的，社区团购的组织能力尤为脆弱，具体体现在以下几点：

1.关键位置的头部是不可控的

团队负责人最初由团购品牌自有拓展专员开发，之后进行独立裂变，申请持续开发。对组长来说没有什么本质区别，组长的主要身份是社区便利店的店长，分担团购品牌的仓储成本。当组长是兼职，因为是兼职，所以没有排他性。

对他们来说，核心驱动力是收入情况，哪个品牌能赚更多的钱，一个品牌能做两个。与传统线下品牌变更不同的是，转移成本很低，甚至连门和脸都不用改，即社区和朋友圈共享的团购链接都可以改，现有资源全部可以转移。

2.供应链质量取决于专业买家

弘章资本合伙人翁怡诺，将生鲜电商的生存总结为十个字，“崛起靠流量，供应链生死”。事实上，很多社区团购品牌无法实现从产地直接挖掘的模式，更多的是从城市团购品牌供应商直接供货的模式。如何挑选生鲜商品，如何直接从产地购买菜品，如何寻找优质的货源供应商，如何做好供应管理，供应链的质量很大程度上取决于生鲜采购经理。

社区团购的本质仍然是卖产品，而社区团购主要产品的核心竞争力是在不同的区域和季节，考虑到当地用户的消费习惯，需要存储有倾向于实现公司商品体系最优解的SKU，这就需要很强的理解能力。

3.组长的挖掘、仓库调配服务和售后服务都依赖于城市经理

据方正证券调查推测，盛兴优选在湖南有19个中心仓，按照城市密度，中心仓辐射范围在100到200公里。每个中心仓库的面积约为300至500平方米，将有两台大型冰箱或一个小型冷库。网格箱的密度将根据以下因素确定

社区群的分散模式减少了供应链中的多次涨价，但仓储和配送成本是行业中最高的。盛兴优选仓库成本占2%，配送成本占8%，为行业最高水平。这部分成本需要通过‘群体效率’和‘群体密度’两个维度来增加。这些具体的联动和整体的落实要靠城市管理者。

后续靠人才补短板，最终的结局在于人才的争夺

拼多多原有的社会化、低成本定位契合了社区团购，具有一定的消费优势。美团在外卖领域也有成功的本土运营经验。武汉直接将美团升级为美团，改造社区团购业务，在一定程度上继承了原有的流量。滴滴完全是跨境的，核心业务和生鲜零售关联不大，缺乏供应链和电商经验。不过，是补贴最多的玩家，更像是最后一站。

在传统电商业务中，创新、营销和合同执行的总成本占销售额的20%至40%，但社区团购的三大成本全部由集团负责人承担，仅占10%。所以巨头补贴消费款的想法也简单明了，比如增加公司负责人的提成，增加补贴项目，降低产品价格，增加尖峰活动。一套组合之后，很容易抢占公司头部，取得市场份额的重大突破。

表面上看，市场份额容易增加，资金投入也处于前沿。然而，互联网公司的常规打法是冲刺、快速扩张、广泛管理，然后精细化运营。也就是说，规模只是社区团购的冰山一角，基础设施建设要在冰山下进行。

在快速扩张的前期，美团， 滴滴和拼多多都有各自的长处和丰富的经验，但在发展的后期，他们也有各自的弊端。比如对于刚入驻的美团和滴滴，来说，他们缺乏零售电商的基因，拼多多在社区团购发展过程中也需要完善仓储物流服务，后续的不足也不容易填补。

社区团购对于巨头来说是一个新业务、新模式，所以显然他们无法培养自己的团队，太慢了。毫无疑问，最经济有效的方法是从竞争对手那里招募最好的士兵。在没办法有所作为的社区团购领域，迅速建立起自己的竞争壁垒，弯道超车甚至拉大差距都要靠人才，各种缺点都需要人才来填补。

因此，新一轮的社区团购运动表面上是一场价格战，但归根到底会变成一场人才争夺战。谁能掌握高质量的供应链、社区渠道和交付商品和服务的能力，即采购经理、社区领袖和城市管理者，将成为最终的赢家。

城市经理、采购经理、团队负责人能否与品牌共同发展是关键

巨头的优势是有品牌有资金，直接用两三倍工资挖人就能获得这些资源。即使你通过了，你的对手也做不到，你可以通过击败对手的一条腿来增加获胜的机会。

一个几乎可以肯定的结论是，大小巨头蜂拥而至只是时间问题，社区团购中的自有品牌将彻底崩溃。但是不确定的是谁会赢得最后的胜利，阿里，京东还是美团，滴滴和拼多多？

沙哥认为，如何让城市管理者、采购管理者、社区领袖与公司长远发展，是社区团购品牌全面胜利的关键。

采购经理、城市经理、团队负责人自上而下都能在这个社区团购产业链中获得一定的资源，不可控性自上而下逐步增加。因为越往下，社区团购品牌的附加值越低，这不足以让他们忠诚，而且是一样的

以组长为例。团队负责人本质上也是与社区团购品牌互利共赢，也贡献了自己的店铺空间。这种轻量级模型的便利性来自于他们自己的资源。如果社区团购品牌只能提供收入，那么集团负责人应该选择利润更高的一个或者所有品牌一起。

目前社区团购产品到各个社区点的运输都是通过外包车来完成的，这说明社区团购的很多环节都是分散的。但社区团购的长远发展需要良好的口碑，需要循序渐进地聚集资源，在一些环节加强干预，形成突出的长板，让用户或群领导感受到质量和差异，对长远发展有信心和希望。

从长远来看，社区团购品牌需要不断吸引人才，尽快提升硬实力，升级供应链，丰富SKU，完善基础设施建设。在软实力方面，我们也需要投入更多的人力物力来应对具体问题。比如在对接团队负责人时，要以团队负责人后续服务对用户的便利为出发点，认真落实团队负责人的反馈，为团队负责人的发展提供一定的培训和提升空间。

社区团购的竞争在2020年下半年发生了质的变化，不同于2018年掀起的投资热潮。社区团购数据透明，市场规模无法再讨论。在新一轮的流量竞争中，我们很快就能看到全国范围内的社区团购，实现从2018年开始的社区团购目标，虽然更有可能由后期巨头完成。回顾2020年，城市管理者、商品采购、集团领导是重点，社区团购的重点和本质应该是人才的竞争。